“自推行‘阿米巴’管理模式以来，我们的班组团队可谓如虎添翼，先后在修旧利废、改造创新方面大显身手，几项小改造就大幅降低了生产运行成本。”7月8日，正在统计月度指标数据的输气管理处铜梁压气站站长吴非，兴奋地向站场员工们分析采用“阿米巴”管理模式以来的“战绩”：“短短3个月，我们‘阿米巴’班组较计划指标节约成本超百万元。”
4月初，输气管理处选定铜梁、江津压气站作为成本型“阿米巴”管理模式试点站，全方位梳理站场近三年生产、能耗、物耗等主要数据，掌握整体运行趋势和规律，科学制定经济运行考核指标，建立班组核算体系和考核激励机制，全口径量化考核站场效益。转眼间，“阿米巴”管理方案在输气管理处已经实行了3个多月，在各站站长的带领下，站场员工全员参与，人人都是管理者，真正实现了自己当家做主的“阿米巴”。
打好“激励牌”
输气管理处探索推行以企业价值观为引领，以团队经营为主要方式的“阿米巴”管理模式，实践赋权管理、降本增效、班组核算、考核激励等四大系列举措，优化细化站场员工的考核激励机制，实现奖惩分明，全员的创效积极性被有效调动起来。
在“工作领导小组+工作专班+现场小组”管理机制统筹推进下，各站迅速结合自身实际，上下联动、横向协同，以健全组织架构、优化机制运行、创新人员配置、深化系统培训等为着力点，层层递进、直达根本，全面推进“阿米巴”管理模式试点实践。
（开展阿米巴管理模式培训）
江津、铜梁压气站面向全站员工开启“阿米巴”系列网络课程，多次开展“阿米巴”管理模式运用心得交流，“巴内”成员共同探讨工作方法，现场剖析阿米巴经营数据，全员“学阿米巴、懂阿米巴、用阿米巴”的浓厚氛围已然形成。
铜梁压气站维修电工黄俊霏感叹：“班组成员你说一个想法，我出一个点子，大家的想法在‘阿米巴’这个团队中得到重视和应用，整个班组团队合作、持续改进的氛围明显活跃了起来。”
与此同时，两座压气站还坚持把“阿米巴”管理模式与党支部建设标准化相结合，在年度检修过程中破解疑难杂症、争做创效先锋，站场员工主动作为，从“要我干”向“我要干”转变。
算好“效益账”
压气站最大的生产成本就是电费支出，压缩机组的增压成本控制成了降本增效的重头戏。
江津压气站采取“阿米巴”管理模式开始至今，通过分析重庆市区域电价政策，针对重庆市尖峰平谷时间段电价的不同，采用“错峰填谷+动态无功补偿”的方法，调整压缩机组运行工况，在此方法下，同比去年，电费下降10.5%。同时，利用项目建设，完成了江津压气站光伏发电，投运太阳能光伏组件458块，目前已发电3万余度，实现了节能和环保效益“双赢”。
（阿米巴班组开展修旧利废、优化改造工作）
“我们通过加工空压机气水分离装置旋涡叶片，来替代原厂配件，使用后发现强度更高，运行寿命更长。”铜梁压气站副站长熊浩一边展示自加工的金属叶片，一边介绍：“我们采用开模定做的方式，便使设备装置的维修成本支出大幅下降。”
“省出来的就是赚到的”“干毛巾也可以拧出水”，江津、铜梁压气站将“阿米巴”管理模式的核心理念融入生产经营，有机融合现有的班组文化、经营工具、管理经验，“阿米巴”试点站员工考核奖励增幅明显，充分体现多劳多得、多效多得。
用好“赋能招”
通过系统学习、扎实试点，输气管理处已形成坚定的发展共识：“阿米巴”管理模式在压气站有较强的适用性和可行性，能有效激活各生产运行单元，形成创效合力，为推动输气业务高质量发展再上新台阶注入新活力。
（巡检人员检查设备运转情况）
“为了更好的调动员工的积极性，我们将13项指标管控分解，每项落实专项负责人，再将指标分解到班组、细化到个人。”江津压气站副站长陈一心说：“在此基础上，我们制订了任务基准目标并且实行奖励制度，站长还会定期组织培训以提高员工的业务水平。”
（阿米巴班组执行调度指令）据了解，压气站在设置“巴长”的基础上，又根据试点实际需要，增设“副巴长”，以便支撑、协助“巴长”在生产指挥、考核分配、经营建议等六项工作上的管理和决策。
同时，输气管理处突破原有系统限制，构建“简便录入、一键核算”的数据模型，形成以“单位时间价值”为主要内容的“阿米巴”战斗报表，确保实现单站成本最小化、效益最大化。通过战斗报表，站场每名员工的精益算账意识得到了显著增强，两座压气站每月节约率均超过5%。
通过“阿米巴”管理模式的推进运转，目前，各站员工已由“被动式”管理向“主动式”经营转变，一支“主动经营、仔细算账、注重效益”的高效经营团队正活跃在输气一线。
全员经营同频共振，建立完善长效机制，营造育才用才良好氛围，输气管理处“阿米巴”管理模式的高效运营，全面吹响了踏上再创新、再推进、再增效的新征程号角，也为全面推进高质量发展，画出了清晰的作战图。（郑剑雄）
