西南油气田物资分公司优化供应链顶层设计 持续提升企业管理水平

西南油气田物资分公司对标全球供应链，以提质制度体系、内控体系建设为抓手，管理提升为着力点，持续优化顶层设计，促进各专业形成合力助推“油公司”管理模式向纵深发展。

事前立规矩，优化顶层设计，在供应链管理中落实流程管控。伴随公司治理体系和治理能力现代化进程和“油公司”模式改革的推进，物资分公司面临提速增量和提质增效“双提升”的巨大压力。对此，公司积极对标先进找差距，直面多元竞争压力，向管理要效益。以内控建设为着力点，优化顶层设计，在供应链管理中落实流程管控，实施以业务流程为指引的“专用业务+通用业务”管理模式，凸显重要领域、关键环节、风险控制为主体的体系架构和精简高效的建设原则，通过系统整合各业务链各环节的岗位工作职责、业务措施保障、实施证据要素和制度标准依据等方面，梳理出27项专业关键业务流程和173项重要通用业务流程，涉及286个关键控制点，串联起完整供应链条，初步形成《物资分公司内控管理手册》以及与之配套的《权限指引》《控制环境指引及制度索引》和《风险数据库》等相关文件。通过流程再造，实现事前立规矩，确立工作规范，构建公司核心竞争力。

事中强监管，落实闭环整改，形成业务全流程自我监控能力。以规章制度和关键控制为准绳，针对重要业务领域开展内控测试，按照发现问题、风险后果、问题成因、整改措施、查找短板、改进建议的模式，实施问题整改闭环管理，实现顶层设计与实践执行的参照修正。深挖问题导向下的管理短板，立足实际从制度层面解决监管缺位、控制不力、制度缺失等短板问题，深挖问题根源，查规律找共性，采取切实措施，对症下药，从根本上消除瓶颈和症结，促进整改成果的转化应用。加大培训力度锤炼测试队伍，以公司“主体-业务-制定细则-制度办法-流程-机构岗位职责”的内控方法，具备自我测试能力，建立业务全流程监控。

事后严考核，完善问责机制，持续提升企业合规管理水平。公司立足依法合规管理，突出保驾护航，做好精准服务，以依法合规、制度内控、市场选商、合同统计为抓手，持续推动管理提升，构建管理长效机制。首先完善运行评价考核制度，坚持体系运行效果与绩效考核挂钩；其次建立完善责任追究机制，加大问责力度，对直接责任人进行问责处罚；推行专业部门整改负责制、机关科室负责本专业领域问题跟踪监督、整改部门负责问题整改情况验收，实现问题整改全过程联责同责。加强内控监督管理，确保经营风险受控； 通过考核兑现，促进内控体系实效运行；严把承包商业绩考评关，严格市场选商管理，营造公平市场环境；精细合同过程管理，切实防范交易风险，提升合同履行能力和审查效率。

以管理创新为突破口，在实践中探索油公司管理模式。找准创新点，对公司历年来的管理创新成果深挖提炼，深入践行川南页岩气物资集中共享理念，建模型、推做法、出成效，向管理要效益。找实发力点，破除“固步自封”的闭关思想，强化“开拓创新”的进取意识，重新架构物资供应专业四梁八柱，创建并实施“专业细分+专业联合”保供模型。找稳提升点，按照“出产品、推品牌、建标准”发展思路，加快各专业服务产品研发进程，形成一体化保供清单；依托“三廊桥”信息模型，全面建成和运行仓储辅助系统，横向打通从需求端到供应端的全业务链条，将业务主干数据充分线上化，实现库存管理“三流合一”。坚持问题导向、目标导向、结果导向，提炼总结具有供应链特色的公司管理模式。(杨红)