2021年，中国石油天然气集团公司西南油气田分公司川中油气矿磨溪开发项目部生产天然气90.49亿方，超额完成年度奋斗目标，各项生产经营指标全线飘红。
回首2021年，磨溪开发项目部经历了一次巨大的“蜕变”，去年年初，因组织机构改革，项目部调整为三级A类作业区，管理层级压缩，主辅业务分离，相关职能调整，个别岗位合并……一系列的“变化”让大家感到措手不及。
然而，作为西南油气田分公司新型作业区改革转型试点单位，项目部深刻领悟各级关于深化改革的精神和要求，全面解读上级政策，凝聚全员之智，瞄准“打造新型作业区数字化转型标杆”这一目标，大力推进数字化、智能化技术与开发生产业务深度融合，形成体制机制变革的内生动能，管理模式和人力资源进一步优化，气田开发一体化管控和高质量发展能力得到全面提升，改革转型步伐坚实有力。
凝聚改革之“智”
全面擎画改革蓝图
改革就像一把“手术刀”，要“割”掉一些沉疴和顽疾，必然会带来“阵痛”。改革初期，许多员工心里没底，担心岗位会被优化、工作量会增加、薪酬待遇会锐减，产生较大抵触情绪。所以，打破枷锁、解放思想是改革转型的“助推剂”和“强心针”。项目部牢牢掌握改革“主动权”，在公司《新型采气作业区建设方案》下发后，第一时间组织学习文件，解读上级政策，成立宣讲小分队，采取包干制，班子成员带头分别到机关、中心井站、一线及后辅班组开展巡回宣讲9次，将改革转型的形势与政策、意义及要求向员工讲清、谈透，鼓励员工从提升自身能力素质来主动应对变局，通过反复的政策宣贯和思想政治引导，全员放下了思想包袱，消除了心理上的顾虑、打破了观念上的“壁垒”、清除了行动上的“障碍”，最终统一了思想，为改革顺利推进奠定了坚实基础。
改革不是头痛医头、脚痛医脚的短期行为，必须做好顶层设计和系统谋划。项目部从顶层设计入手，紧密围绕机构层级职能优化、管理制度流程再造、人力资源优化配置工作为重点，坚持“整体谋划、分步推进”的原则，创新制定出“一条主线、三项举措”的“1+3”改革机制，分三个阶段强化统筹推动，全面擎画改革转型蓝图。
谋定改革之“方”
深化推进三项举措
为发挥数字化智能化在改革转型中的重要支撑作用，项目部大力推进智能气田建设，实现了智能机器人巡检、无人机巡线、智能主动安防、管道次声波泄漏检测等9个创新技术在一线生产场站的常态化运行，“全面感知、自动操控、趋势预测、优化决策”的全面一体化智能气田逐渐呈现。
组织机构“瘦身”是改革“重头戏”，项目部首先从机关“开刀”，将原有的5个办公室整合为综合管理室、技术信息室、生产运行中心的“两室一中心”组织架构，将56个岗位精简优化为34个。同时将原有6个中心井站整合为2个，突出“大岗位”和职能综合化，打造出“油公司”模式下“管理+技术+核心技能操作”的自有员工队伍。
为确保数字化转型过程中工作开展有章可循、工作质量有标可依、执行过程有迹可查，项目部全面开展管理制度与流程再造，梳理、修订各层级工作界面和职责，细化各岗位工作质量标准，完成51个工作手册的修订，编制日常巡检工单87项、各种方案预案9项，探索建立起“3日计划性派工”机制，通过电子巡井工作整合、巡检制度优化，进一步减少重复性、繁琐性工作，提升工作质量和效率。
彰显改革之“效”
管理水平全面提升
改革转型涉及生产经营业务的方方面面，破藩篱、拆围墙、铲顽疾，每一项都“牵一发而动全身”，但改革之后的效益却远超预期。
通过系列优化调整措施，项目部构建起一个机关、三个一线班组的“1+3”扁平化管理新模式，人员从年初的348人缩减为307人，优化人力资源41人，大大节约人工成本。
人少了，但工作质量不能减。在做好用工总量“减法”同时，做好员工技能素质“加法”，积极开展内部挖潜，不断提升全员专业水平。通过工作编制挂钩、竞争上岗等方式，增强员工紧迫感和危机感，既为项目部下步新井投产做好人员储备，又为油气矿新区块上产提供有力人员保障。
通过智能气田系统和创新技术的运用，提升了电子监控、安全预警、现场受控、管道巡护等核心业务管控能力，技术研究效率提高75%，设备利用率提高50%，巡线效率提升约7倍，员工工作强度减少30%。
改革转型最根本的目的是提质增效，项目部在生产成本不断下降的同时，生产经营效益得到全面提升，2021年，项目可控成本较2020年下降10%，百万吨油气当量用工控制由年初的50人下降为43人，全员劳动生产率提升为3200万/人，税后内部收益率达48.59%。
打破壁垒，化茧成蝶。一系列的改革措施，增强了管理上创新求新能力和创效盈利能力内生动力，最终实现组织机构扁平化、开发生产科学化、人员素质优良化、薪酬分配差异化、效率效益最大化，让项目部焕发出新的活力，实现了企业和员工之间目标趋同和价值共赢。(唐乾寿 向盈光)
