西南油气田物资分公司全视角谋划供应链发展

“三纵横”优化“油公司”改革。一是加快业务归核，做精做专项目需求管理、采购、仓配、质控、结算5大主体业务，深入推进“专业细分+专业联合”保供模式。二是优化组织架构，精简机关部门，推行“专业中心”管理，实现区域公司扁平化；围绕油气田生产保障重点，优化专用（应急）物资集中共享库布局。三是加强队伍建设，科学核定机关职能部门及所属单位人员总量，推行单位和领导人员“去行政化”改革，优化人力资源配置；对标规范岗位三序列管理，实施岗位管理动态运行；编制公司供应链专业人才培训三年规划，推行“供应链全能培训+分专业专项培训”两级培训框架，完善专业人才管理和激励机制，培养高素质专业人才。

“五连环”打造供应链建设。项目管理专业坚持以用户需求为导向，运用EPC塔形管理模式完善需求管理秩序，建立“项目管理总部制+区域（现场）项目组”需求管理机制，丰富“用户档案”，建立“基础弹药当量”，把控需求、平衡供需，助力集中采购提供准确依据。采购专业分层级分类别推进集中采购，联合各供应专业形成一体化保供服务产品，转型供应链采购服务，发展集约采购，探索战略采购。仓配专业以库存管控为核心，完善实物流管控秩序，优化仓配布局、运输动线，联动四库高频次调配实物流解决供需差异。质控专业坚持发现问题与处理问题并重，效率质控与效益质控并重，借力咨询、检测、监造、仲裁，强化采购物资源头质量控制。结算专业结合供应链改革目标，推进结算管理转型，规范价格标准、重构结算管理、突出价值引领，建立高效率、高质量、高价值的供应链结算管理体系。

“四板块”推进标准化建设。一是结合生产需求，运用EPC塔形管理模式，构建用户单位、生产建设、工程设计、物资采购等多方联动长效机制，细化约定与用户之间的管理线，以及与设计方、施工方之间的协作线，构建物资供应服务协议标准（模版）。二是结合不同区块生产特点及新工艺、新设计理念，拓展井工程、地建工程需求预测模型内容广度，按照井别、区块、净化产能规模、管道项目等要素，建立需求预测模型，引导需求方看目录、看库设计，助推标准化设计。三是配合管理部门制定需求管理制度，根据标准化设计成果制定物资分类标准和技术标准。四是再造供应链业务流程，提升供应链各专业联合效率，配合管理部门优化制度文件，形成高质高效的标准化的业务流程。

“三维度”提升共享能力。按照“三统一、全共享、创一流”川渝页岩气开发总体要求，推进全链条全要素的集中共享。一是从集团公司、川南页岩气前线指挥部、物资分公司三个层级搭建管理架构，实现集团公司总部顶层设计、川南页岩气前线指挥部生产指挥、考核、物资分公司操作执行三个维度共享保障模式。二是明确主体范围、物资范围、专业范围，在西南区域提供井工程大宗物资和地面建设撬装设备等一、二级共享物资供应全过程一站式服务。三是按照统一标准、统一时间、统一渠道收集需求计划，优化需求管理，分阶段推一、二级物资共享，按季评价考核物资需求计划准确率、共享执行率、保供质效、履约情况，持续提升共享能力。

“两阶段”推进信息化建设。一是在西南油气田公司层面建立完善仓储辅助信息系统，通过线上运行，用信息化促进工作质量提高，工作效率提升，释放人力资源，为“油公司”改革方案落实保驾护航。二是按照“大采购、大物流、小库存”改革思路，以需求、供应、运行“三廊桥”运行机制为蓝图，通过油气业务链协同优化、参与要素数字化和条码技术落地，升级仓储辅助信息系统，建立供应链一体化管理平台，分步骤实现全要素参与、全业务上线、全服务产品上架。通过全面互联、广泛获取供应链内外部要素企业业务运行数据，运用数字化技术驱动持续优化供应链业务运营效益和效率，最终建成以供应链一体化管理平台为基础的智慧供应链。（冯小琴）