“心有清潭映明月，行如劲竹抗疾风。”这是西南油气田川中北部采气管理区项目建设与运维中心主任王亚辉的人生信条，更是他19年深耕一线的真实写照。从懵懂入职的技术新人到统筹建维的改革先锋，他从不是简单堆砌工作的“执行者”，而是以“敢破界、善整合、重落地”的鲜明特质，破解行业痛点、激活团队效能，让能源动脉在“建维一体”的守护下通得稳、走得远。2025年他被评为西南油气田公司高质量上产500亿特等劳动模范。

敢破界：以“问题导向”撕开行业沉疴，重构建维逻辑

王亚辉的核心优势，在于“见痛点敢亮剑”的魄力——不盲从传统、不回避矛盾，从根源上破解行业长期存在的“建维两张皮”沉疴。此前在一项产能建设项目中间交工过程中，生产方提出利于员工操作、便于精细化管理的合理诉求，却被建设方以“设计未开列相关工程量”为由拒绝。尽管多方协调相关单位最终解决问题，但繁琐过程让他深刻意识到：“建设是为了生产，不考虑后期运维，会给后续管理操作带来极大不便，甚至埋下安全隐患。”

正是此类屡见不鲜的摩擦，驱动他在新平台上寻求根本性变革。管理区成立后，建设与运维虽置于同一部门，却仍是“两套人马、两种思维”。王亚辉果断扛起变革旗帜，推动运维力量前置介入：从设计评审到施工跟踪，运维人员全程参与，交工标准从冰冷的“完成工程量”转变为温暖的“满足生产需要”。同时，创新推行“相对管办分离”，在守住合规底线的前提下，确保管理链条无缝衔接。五年深耕，他与团队建成的30余座场站、近200公里管线，基本告别了传统模式下的“交付即整改”怪圈，这一创新实践赢得了公司年度基建考核和各类检查高度认可。

善整合：以“系统思维”激活多方力量，破解资源困局

“把分散的力量拧成一股绳，才能扛起千斤担。”面对管理区成立初期“人少、活多、专业缺”的严峻现实，王亚辉展现出卓越的“系统整合力”。

在建设端，他创造性组建“甲方+咨询+监理”一体化联合团队。通过精细梳理全链条276项业务与33项流程，清晰界定权责界面：核心业务紧握在手，辅助管理大胆授权。此举让三方从“各守一摊”变为“同舟共济”，形成了握指成拳的攻坚合力。在运维端，他针对业务特点，有效整合内部平台人员，统一指挥、明晰分工，巧妙化解了初期的人才困境。这套“精准整合、权责对等”的方法论，不仅解决了资源瓶颈，更沉淀为一套可复制、可推广的协同管理模版。

重落地：以“细节把控”守住质量底线，创造高效标杆

“既要快节奏攻坚，更要实打实落地。”王亚辉的实干，体现在对细节的极致把控和对质量的绝对坚守，从不追求“表面进度”，而是以“精准规划+严格纠偏”实现“质量与进度双硬”，这也是他区别于普通管理者的核心特质。

在应对急难险重任务时，这种整合能力便转化为惊人的战斗力。例如，在GM地区DYZ产能发挥地面集输改造工程中，25公里DN400规格管道常规纯施工需半年以上，公司限定4月底投产，项目春节前才正式批复。王亚辉正月初七带队奔赴现场，面对土地协调、物资调配等压力，采取“并行推进+资源加码”策略：提前完成材料采购和招标，最高峰投入100名管焊工，比平常多4倍；将任务细化到每个标段、机组、每一天，建立“当日欠量次日必补”的纠偏机制，关键物资和设备由公司统一采购后提供给施工单位，从源头守住质量底线，最终仅用两个多月完成了平时半年的项目建设。

在GM地区DYZ产能发挥地面集输改造工程中，他推行“两同步、三提前、六确保”管理法，带领团队实现管道焊接一次性合格率98.5%、场站焊接99%、自控及土建安装100%的优异成绩，助力部门荣获集团公司“质量先进基层单位”。不仅如此，他将精细化贯彻到日常运维，通过数字化手段为巡检作业“立标定时”，彻底改变了以往“凭感觉、走形式”的陋习。

有温度：以“刚柔并济”凝聚团队人心，共赴攻坚之路

“管理就像一架飞机的双翼，一边是制度的刚性要求，另一边则是共情的人文关怀，少了其中任何一样，飞机就没法飞行。”王亚辉的领导力，藏在“严要求”与“暖人心”的平衡里。

工作中，他对标准绝不妥协，部门员工、外包团队部分同志“有些怕他”——制度红线面前无情面可讲，工作质量不达标必严肃整改。但私下里，他是大家的“贴心人”：定期组织团建，和农民工、焊工聊心声、解压力；当团队成员遇到老人看病、小孩入学等难题时，会带领大家集思广益，动用各自社会资源合力解决。这种“刚柔并济”的管理方式，让不同背景、立场的群体找到共情点，愿意主动担责、全力攻坚，让团队始终凝聚力满满，成为攻克难关的坚实后盾。

谋长远：以“改革初心”深耕深水区，锚定未来方向

19年深耕，王亚辉从未停止“向前看”的脚步。面对油公司模式改革深水区，他以“长远眼光”稳步推进规划，即便面临诸多挑战仍初心不改。

深化改革上，他坚持“市场化”与“专业化”双轮驱动。一方面，持续扩大工程建设、生产运维等领域的公开招标规模；另一方面，着力推进非核心业务整体外包，通过厘清业务边界，将日常巡检、简单维修等模块化打包，并积极培育“宝石花油服”作为可靠承接主体。他清醒认识到，在危化行业寻觅合格外部伙伴绝非易事，内部平台公司的能力也需时间成长。像生产现场整体外包这样的硬骨头，虽已探索五年尚未完全突破，但他始终坚信方向正确，坚持“摸着石头过河”，在探索中持续向前。

在提质增效上，他聚焦“优化投资”与“技术升级”两大维度。一方面，通过优化建设项目方案、严控投资合理使用，确保产能快速转化为产量；深化地面集输系统动态分析，优化运行制度与药剂管理，推进修旧利旧以持续降本。另一方面，他力推巡护模式智能化变革：针对近700公里野外管线，将无人机巡护从早期的单兵巡护模式，升级为“13个自动充电机库+13台无人机”的全天候自主作业网络。无人机自动巡飞、返航充电，结合人工精准复核，实现全管线无死角监测，巡护效率大幅跃升。

如今，王亚辉依然带着“抗疾风”的韧劲和“映明月”的初心，奋战在建维一线。他以“敢破界、善整合、重落地、有温度”的鲜明特质，用贴合事实的实干经历与独特智慧，为西南油气田“气大庆”建设持续贡献着不可替代的“建维力量”。